製造ＣＥＯ的工廠

美國的奇異公司（ＧＥ）被稱為「製造ＣＥＯ的工廠」，由奇異所培養出的高階主管，不少成為其他公司挖角擔任ＣＥＯ的對象。
奇異握有的培養人才妙方之一，是早在一九五六年就成立的企業大學。當時奇異認為，公司沒有足夠的人才主掌各個部門，希望擁有一個培養人才的機制。一開始，奇異先尋求與大學合作的可能性，後來決定自行創立企業大學。
這個培養人才的目標至今未變。訓練雜誌（Training）報導，位在奇異紐約總部不到一小時車程的企業大學，從年頭到年尾，仍然不斷地提供各類員工訓練課程。以高階主管為例，就有循序漸進的三階段訓練課程。
第一階段的課程，每年開課八次，每次約八十位學員。能夠參與這項訓練的員工，必須擁有十到二十年的工作經驗。在訓練課程中，學員透過電腦模擬，將課堂上所學到的基本管理技巧，運用在一個虛擬的市場競爭中。在這個階段，公司希望先教學員概念，再讓他們實際練習運用，達到理論與實務並重。
修習過第一階段的課程，員工回到工作崗位再磨練三到四年，才會參與第二階段的課程。
第二階段的課程，每年開課三次，每次約六十位學員。奇異的ＣＥＯ殷梅特（Jeffrey Immelt）親自挑選出公司目前面對的問題，每名學員各被分派到一個問題。訓練結束時，學員必須當面向殷梅特報告自己思考出來的解決方法。
這個階段的課程重點在於從行動中學習。因為學員需要解決的許多問題，關鍵都是要在全球市場上保持競爭力，所以學員通常會到國外旅行一個星期，進行各種訪問，以豐富自己解決問題的可能性。
第三階段的課程，對象為公司排名最高階的三百位主管，每年開課一次，每次約三十五名學員。這個階段的課程，重點放在改變企業文化。課程是由公司內外邀請來的專家進行演講，演講中，學員不是被動坐著聽，而是要主動提出問題，演講之後還要向殷梅特以及其他的高階主管報告心得感想。
這三個階段的課程，學員都必須住在企業大學一個月。那裡共設有九十個床位，每個房間的大小和設備都一模一樣，以強調所有的學員平等。此外，每名學員都會戴著一個名牌，名牌上只有名字和所在部門，而沒有頭銜位階，一樣是強調平等學習。訓練的師資有三分之二來自公司內，三分之一來自公司外（管理大師杜拉克便曾在那裡授課）。
奇異公司一年花在訓練員工的經費高達十億美元，公司對於人才投資毫不手軟。談到這樣的做法，奇異學習長柯可倫（Bob Corcoran）說：「盡所能派出一流管理團隊，我們才對得起公司股東。」
文章來源：EMBA雜誌第240期（2006年8月出版）

創新如何改變波音公司

奇異公司前任CEO威爾許交棒的過程，是許多人耳熟能詳的故事。經過長期培養和重重篩選，最後的名單只剩下三個人，最後由伊梅特（Jeff Immelt）勝出。落敗的麥納尼（Jim McNerney）立刻就被3M公司延攬，擔任董事會主席暨執行長。
二○○○年，當麥納尼接下3M的領導棒子時，3M公司獲利不佳，成長乏力，股價疲軟。在他掌政期間，3M的股價上漲了百分之三十四。二○○五年，麥納尼又出任波音公司董事會主席、執行長暨總裁，他帶領波音走出陰霾，轉虧為盈，而且每季營收與獲利不斷成長。
撇開眾所周知、早獲肯定的領導與管理能力不談，麥納尼使這兩家優異的公司成功走出低潮的重要法寶，是改變它們的創新模式。想想看，3M和波音向以創新聞名，麥納尼竟然還能使它們靠著改變創新模式，而更上一層樓，可以想見，他必然有精闢獨到的創新哲學。在最近一期的「企業管理」(Business Management)期刊上，麥納尼分享他的創新管理方法與理念，尤其是在波音公司的經驗。
他說，創新必須以顧客為導向，提供具說服力的價值主張。在新機型的角力戰中，波音公司的對手空中巴士（Airbus），選擇推出體積更大的噴射客機。波音呢？它由顧客來決定七八七型夢幻噴射客機的樣子。波音的業務人員細心傾聽顧客的心聲，把「顧客想要什麼」充分反應給波音的工程師。最後，顧客的需要決定了波音七八七型客機的新性能與特色：讓航空公司能夠提供更低票價和直飛班機；省油百分之二十；維修費用與成本降低百分之三十；乘客座位腳部空間增大；座位上方行李艙空間加大等等。結果是，七八七型客機至今已被預定八百架，創下商用客機史上銷售最快的紀錄。
此外，他擴大創新網絡，以提高創新的生產力。波音七八七是該公司和位於全球各地的主要供應商協力設計與打造出來的，麥納尼說：「我們把各專長領域『最佳中的最佳』結合起來……，創新是團隊運動，仰賴技術交流與坦誠開放的文化，跨團隊合作，有效管理與整合。」
更重要的是，他強調，創新不能沒有紀律。麥納尼說：「在商業環境中，你不能只有創意，沒有紀律。你必須對某些創新計畫說不，有些創新計畫則必須大力快速推動。」
3M有一項悠久傳統，那就是所有員工都能把百分之十五的工作時間，投入從事自己喜愛的創新項目。麥納尼在3M時，推動該公司做出兩項根本改變：第一，從個人創新改變為團隊創新；第二，不要為創新而創新，要聚焦於顧客導向的創新。他要求人員在從事創新之前，先和市場研究、銷售、生產部門的人員交流。
麥納尼認為，不要以為創新一定要大、顯著、談判，不要以為小就不重要。永無止境的改善，是維持現有事業和開啟新機會的要素。他說：「所有事業領域都能，也應該創新，並非只有技術層面才需要創新。創新是要思考如何以許多不同方式，為顧客創造價值。如果你把創新視為使顧客增益的工作，那麼，你就能明顯看出，創新是每個人的職責。」
EMBA電子報2008/10/14

以無形盤有形，專吃"休克魚"

“吃休克魚”就是挑選硬體好但軟體不好(即經營管理不好)的企業作為兼併對象。而“克隆海爾魚”是指先做好一種產品，在生產和管理上形成一套成功的、可操作的模式，然後將模式移植到另一個企業或產品上，獲得相同的效果。 通過先吃後克隆的方式海爾集團由單一電冰箱生產廠商成為了全家電生產廠商，由青島走向了全國。

海爾集團盤活企業有三招：

1. 投入資金，全盤改造；
2. 投入資金，輸入管理，擴大規模，提高水準；
3. 以無形資産盤活有形資産，以海爾名牌及海爾的OEC管理模式轉變觀念、轉變機制，實現精神變物質。

六祖壇經 本來無一物 何處惹塵埃

有天五祖決定要付法傳衣，於是召集大眾回去各自努力，將自己所悟境界作成一偈呈給他看，見性之人，將傳付法衣給他，成為第六代祖師。數日後，首座和尚神秀大師乃將自己所悟書成一偈在南廊的牆壁上﹕
身是菩提樹，心如明鏡台，時時勤拂拭，勿使惹塵埃。
五祖知道神秀大師尚未見性，但要門人依此偈誦持修行，有大利益，免墮惡道，可以見性。當惠能聽到此偈時，知道五祖將傳法付衣之事，請人引至偈前禮拜畢，自言自不識字但亦有一偈請幫忙寫上，大家以懷疑的口氣說 ﹕「你也會作偈，實在太希有了！」惠能說 ﹕「想學無上菩提，不能看輕初學，下下人有上上智，上上人也有沒意智。若是輕人，即有無量無邊罪過。」於是一位名叫張日用者幫其偈書寫於牆上﹕
菩提本無樹，明鏡亦非臺，本來無一物，何處惹塵埃。
寫完此偈，大眾無不驚訝的互相說 ﹕「太奇了！真的不能以貌取人啊！」當五祖看到眾人驚怪，怕惠能會招忌被害，於是將偈子擦了說 ﹕「也尚未見性！」因此大家也以為如此。隔天五祖就私下密約惠能半夜入室見他，為他講說《金剛經》，當講到「應無所住而生其心」時，惠能於言下大悟，告訴五祖說 ﹕
何期自性本自清淨，何期自性本不生滅，何期自性本自具足，何期自性本無動搖，何期自性能生萬法。
五祖知道恵能已徹見本性，就對惠能開示說﹕「不識本心，學法無益，若識自本心，見自本性，即名丈夫、天人師、佛。」於是三更將衣缽及法傳授給他，告訴他說 ﹕「你是第六代祖師，須善自護念，廣度有情，將佛法流布將來，無令斷絕。」並說了一法偈 ﹕
有情來下種，因地果還生，無情亦無種，無性亦無生。
然後告訴惠能 ﹕「從前達摩大師初來此土，人未能信，故傳此衣，以為信体，代代相傳。法則以心傳心，皆令自悟自解。自古，佛佛惟傳本體，師師密付本心。衣為爭端，止汝勿傳，若傳此衣，命如懸絲。汝須速去，恐人害汝。」「以後佛法，由汝大行，汝去三年，吾方逝世，汝今好去，努力向南，不宜速說，佛法難起。」
六祖辭別五祖後，南行两個多月到了大庾嶺。隨後大眾知道衣缽已經南傳後，數百人南下欲奪回衣缽。有一個原先是四品將軍，性行粗燥叫惠明者，首先追上了恵能，惠能於是將衣缽置於石上，隱身於草莽中說﹕「此衣表信，可力爭耶？」。惠明見衣缽，想拿卻怎麼都拿不動，於是轉口大聲說 ﹕「我為法來，不為衣來。」惠能於是出來盤坐在石頭上，恵明頂禮說 ﹕「希望行者為我說法。」惠能說 ﹕「你既然是為法而來，可以摒息諸緣，勿生任何念頭」過一會兒惠能接著說 ﹕「不思善，不思惡，正與麼時，那個是惠明上座本來面目？」 惠明言下大悟。惠能後來到了曹溪，又被惡人尋找追逐，於是隱於四會，避難在獵人隊中有十五年之久。有天思惟，弘法時機已到，於是到了廣州的法性寺，剛好印宗法師在講《涅槃經》，這時風吹旛動，有一和尚說是風動，另一和尚則說是旛動，兩人議論不休，惠能進門說﹕「不是風動，不是旛動，是你們的心在動 。」大眾駭然，印宗法師見惠能言簡理當，定非常人，莫非黃梅衣法南來，乃請惠能 坐至上席，懲詰奧義，請其出示衣鉢，並為惠能剃髮，事惠能為師，請惠能為眾廣傳頓教不二法門。

Proof of Concepts

POC(Proof of Concepts) 從字面的意義來解釋的話，即為 "概念性的驗證"。既然是需要驗證(Proof)，所以 POC 是一種 "解決方案(Solution)"，是針對 "概念" 所提出的解決方案，而架構的 POC，目的即在於擷取出最精要、核心的解決方案(Solution)，以作為解釋架構的概念依據。希望能透過某種概念性的解決方案，而對架構有整體、全貌性的認知者，那才會是架構 POC 的對象。
架構 POC 具體化的幾個可能樣貌：

• 解決方案所需運用的相關技術(Framework, Pattern …)。
• 利用 UML 語法建構概念模型草圖(Sketch)，以表達某一解決方案。
• 利用模擬(Simulation)的方式提出解決方案。
• 可被執行的原型 (Prototype)。

而且，架構原型可以：

• 在架構落實前，讓團隊成員能自由表達看法，並進行討論、提出建議。
• 讓團隊成員隨時表達意見，有機會影響你正著手進行的方案。
• 不斷加快前述兩個步驟(一般稱之為「快速建構原型」)。
• 除了比較容易協助團隊成員一窺系統的整體全貌外，對系統內部的結構(Structure)分析與設計的呈現，也能有一番基本的認知。

服裝業的輕資產演進

IT經理世界 vol.200706, Mon, 11 Jun, 2007
http://magazine.sina.com.tw/ceocio/200706/2007-06-11/ba34928.shtml
外包什麼其實並不重要，重要的是要掌握什麼。
服裝業是一個輕資產運作相對成熟的產業，這是由其生產過剩的產業背景所決定的。
中國一直是世界服裝生產的主要生產基地，而在加入WTO以來，我國的紡織服裝企業一直在原料成本加大、人民幣持續升值、貿易摩擦導致出口環境嚴峻等境遇中掙扎，很多以OEM為主的中小企業在關稅壁壘下從出口轉內銷，這直接造成國內服裝生產能力持續過剩。
失去OEM的樂園，由於很多服裝生產廠需要尋找新的出路，某種程度上造成了最近5年來國內服裝品牌數量的大幅度上升。而在這個過程中，企業的輕資產運營成為了一個非常有吸引力的方向，因為不是所有企業都可以去自己承受從現實生產廠到現實銷售門店這樣沉重的壓力。
服裝業企業的輕資產演進，一條主線就是核心的組織者對於整個鏈條的資本控制越來越弱，信息和管理的控制卻越來越強。
在過去的10多年中，國內服裝行業的輕資產公司其實已經走過了三代——從最初的外包生產和渠道職能，開始逐漸發展為整個供應鏈的輕資產運作。
第一代：外包產銷職能
在服裝業，提到輕資產，大家會很自然地想起美特斯邦威。其實，當1995年周成建將美特斯邦威的生產和渠道外包出去時，他自己也沒有想到，這種模式有朝一日會成為國內服裝業虛擬經營的經典案例。
「每個企業的商業模式和自身的天生資源密切相關。」在回憶起當初為什麼要選擇輕資產運營時，美特斯邦威副總裁王泉庚認為，以當時美特斯邦威的條件，將生產外包給成衣製造商，在渠道上吸引加盟商，自己掌握高附加值的設計環節，並且大力推廣品牌形象，這種輕資產的虛擬經營是唯一可行的道路。
美特斯邦威在1994年註冊時，註冊資金只有50萬元，旗下只有一個小工廠，規模鼎盛的時候也才接近200名工人。那時候，國內服裝企業多以OEM為主，鮮有自主品牌意識。美特斯邦威總裁周成建認為唯有創建品牌才能讓服裝獲得更高利潤，因此他不遺餘力推廣美特斯邦威這個面向年輕市場的休閒服品牌。
在逐漸被市場所接受時，美特斯邦威自己的生產卻開始吃緊。「小工廠的生產已經很難跟上銷售額的突飛猛進，而且產品的質量、流程等管理非常麻煩，於是我們決定找珠江三角洲的工廠代工。」王泉庚回憶道。
在渠道發展上，美特斯邦威同樣也經歷了小規模直營——大規模加盟的演變。起初的兩三年，美特斯邦威在杭州開設了幾個連鎖店，後來將門店擴展到上海。在渠道規模增大的同時，諸多問題也接踵而來，比如門店租金、人員工資、稅收等投資都非常巨大，要靠美特斯邦威當時單薄的力量，很難解決，於是周成建根據當時的企業現狀，選擇了自主設計、經營品牌，將生產和渠道外包出去的發展戰略。
周成建的輕資產運營來源於樸素的商業思維。後來他才知道美特斯邦威的模式和耐克類似，於是進一步把虛擬經營作為一成不變的企業戰略，即美特斯邦威專注於設計和營造品牌影響力，而其他的環節則外包出去。
時至今日，美特斯邦威在上游擁有200多家成衣製造商，其中戰略性的合作夥伴占20多家，核心的成衣製造商有幾十家。在下游的渠道發展上，美特斯邦威目前已經在全國將近1000個城市開設了1900多個專賣店，其中80%多是加盟店，不過也有接近20%的直營店。
「如果不採用輕資產運營，美特斯邦威難以突破當時的小規模瓶頸，也走不到今天。」王泉庚認為。美特斯邦威去年的銷售額40多億元，今年有望達到60多億元。
在美特斯邦威的示範帶動下，溫州的許多服裝企業都通過輕資產的虛擬經營突破了企業發展的瓶頸，成為國內知名的服裝企業。森馬、高邦、拜麗德、生活秀、林中鳥、交叉點等溫州的知名服裝企業成為虛擬經營的直接受益者。他們通過把生產、銷售等重資產環節外包出去，都獲得了快速的發展。
第二代：外包資金投入
儘管美特斯邦威是國內服裝業進行輕資產運營的典範，但據王泉庚介紹，美特斯邦威目前在北京、上海、廣州等一些戰略性的城市開設自己的直營店，每個店的投資至少幾千萬元。這些投入是因為外包的渠道無法完全被自己掌控，美特斯邦威必須要在戰略要地配置完全可控的「禁衛部隊」。
而相比於美特斯邦威，本世紀初出現的海瀾之家、ITAT等輕資產運營的服裝企業則選擇了通過強化管控能力來輕資產化的方法——他們徹底沒有了「嫡系」和「非嫡系」概念，用管理和信息系統把外包生產和銷售職能變成了「外包資金投入」。
比如同樣是在渠道上實行特許加盟，借外力拓展銷售規模，男裝品牌海瀾之家採用了全托管的特許模式，而且將加盟門檻下放到200萬元。加盟商只需投資200萬元，便可啟動一家海瀾之家加盟店，其中包含100萬元押金，可在5年後歸還，另外100萬元是房租、裝修、舖貨等啟動資金。
其中的關鍵點是，海瀾之家以類似於直營的模式管理每個加盟店，包括貨品投放、門店管理、經營、門店選址等工作，都由海瀾之家進行標準化管理，加盟商負責與當地的工商、稅務等行政機關聯絡。某種程度上，這相當於加盟店承擔資金投入和日常運營事務，而真正的銷售管理則反過來外包給了海瀾之家。
為了獲取渠道夥伴的信任，鞏固渠道聯盟，海瀾之家採用了透明的經營模式和固定的分成比例。海瀾之家和加盟商以銷售額的65：35進行分成，前者向加盟商開放了其投資的門店的IT系統，便於他隨時瞭解銷售情況。每天打烊後，海瀾之家的門店經理會將當日銷售額的30%打入加盟商的固定賬戶，月底再將剩餘的5%打入投資者賬戶。
海瀾之家對於上游生產商也不僅僅是外包生產職能，也採用了「外包資金投入」的方法——海瀾之家更強勢地採用了先拿貨、後結款的方式。同時海瀾之家對加盟商承諾100%退貨，這些滯銷的產品也將全部退給上游供應商，而不是自己承受庫存和積壓的資金壓力。
海瀾之家之所以可以把這種壓力推向上游，全靠三種方法。首先是自己全國性渠道的優勢話語權；其次是採用了向供應商開放IT系統的方式，讓供應商通過透明的IT系統查詢自己產品的銷售情況，及時將一些因季節而滯銷的產品實現南北調貨；最後，海瀾之家在每月3日固定地向供應商結款，這也是讓供應商們願意作出些庫存犧牲的關鍵。
顯然，這樣的輕資產策略令海瀾之家的現金流更加順暢，但是對於整個鏈條的管理卻更加緊密。最近幾年海瀾之家的規模迅速擴張，去年海瀾之家的銷售額接近10億元，截至2006年底，海瀾之家在全國22個省市發展了近300家門店，去年1月~10月，整體銷售同比增長66.7%，而其加盟商每年可獲得20%的回報。
與海瀾之家同期崛起的輕資產企業的典型還有ITAT((International Trademark Agent Trader，國際品牌服裝會員店)，其創始人——ITAT董事局主席歐通國瞄準的是國內過剩的服裝生產能力和過剩的物業，並利用這個大勢來外包資金壓力，輕身快跑。
在服裝業的產業鏈條上，ITAT的定位是做品牌化的渠道，其特點是「零貨款，零場租」。「零貨款「是指ITAT向上游的700多家供應商進行代銷，庫存壓力和物流配送均由供應商承擔。和海瀾之家一樣，ITAT也對上游供應商開放了IT系統，每個供應商可以查詢自己產品的銷售情況，並在全國範圍內及時調撥貨品。
在渠道上，ITAT堅持以每月銷售額的15%的浮動場租，和每個商場結算，而不是事先簽訂租賃合同。另外，ITAT在每個商場裡設置專櫃時，都強勢地進行自收銀，以加速現金流的周轉。為了獲取商場業主的信任，ITAT也向商場開放了IT系統，商場業主可隨時查到ITAT專櫃的銷售額，計算出自己應得的金額。
「中國有大量的服裝中小企業在尋找銷路，ITAT相當於為他們免費搭建了一個龐大的銷售平台。前幾年的基建熱也造就了很多二類、三類商圈的樓盤空空落落，ITAT的模式也同樣為他們找到了新的收入增長點。」歐通國說。
在ITAT的模式裡，供應商、ITAT和商場業主按照60：25：15固定的比例分成。憑借輕資產運營，ITAT的規模迅速擴張，去年ITAT的銷售額達到7億多元，目前已開設了420家會員店以及17傢俱樂部，後者是以「零貨款、零場租」的輕資產模式推行的百貨商店。
第三代：精準供應鏈
海瀾之家、ITAT等服裝業的第二代輕資產企業已經具備了帶動供應鏈「輕」起來的潛質，但是，他們始終沒有解決一個問題，即庫存和資金。無論是海瀾之家，還是ITAT，儘管企業本身是低風險的輕資產運作，但是無可爭議的事實是，庫存的風險卻轉移到了供應鏈上游，開店資金的壓力則外包給了渠道企業。
以PPG為代表的第三代輕資產公司，首先採用自建方式，將渠道完全壓縮在互聯網以及呼叫中心這些低成本方式上，解決了渠道資金壓力的問題。其後，雖然同樣是外包了生產環節，但通過對需求信息的實時掌控和一定程度上的按需生產，有效地釋放了供應鏈的庫存壓力，帶動整個供應鏈實現輕型化。
PPG目前只有7家成衣製造商，通過互聯互通的IT系統，PPG和供應商實現了緊密協作。當PPG的庫存發出警報後，採購部門可以在第一時間獲取信息，並實時將信息傳遞給面料供應商，後者將以最快速度將面料直接運送到成衣加工廠，以實現快速生產。
PPG沒有一家實體門店，其渠道是互聯網和呼叫中心，相比前兩代輕資產公司來說，顯得更加「輕盈」。通過這兩個集中的信息入口，PPG可以更加精確地收集來自市場的反饋信息。再動用強大的IT系統進行預測和市場分析，PPG將庫存降低到了7天，即上游加工企業的生產週期以一周為單位進行排產。為PPG代工令這些企業規避了更多的庫存風險——傳統服裝企業通常會提前幾個月生產下一季的服裝，一旦某款產品不受市場歡迎，那麼這批貨將遭遇降價打折或者積壓倉庫的危險。
在ITAT和海瀾之家，實行的100%退貨制度，其實是供應商承擔了庫存風險，PPG的7天庫存週期不僅讓自己對市場反應更靈敏，也有效地分散了供應商的風險，令代工企業的生產計劃更加靈活輕盈。
另外，傳統的襯衫加工企業有淡季和旺季之分，每年的5月和10月，是襯衫加工企業的淡季，往往在這兩個月，襯衫OEM企業將丟失大量訂單，由於PPG是以7天為週期向供應商發出訂單，因此也令代工企業在淡季的蕭條中獲得更多收益。
在服裝業三代輕資產公司的演進過程中，外包什麼其實並不重要，重要的是要掌握什麼。這些核心企業經歷了從掌握品牌、到掌握管理運營、再到掌握關鍵數據塑造精準供應鏈的過程。這些企業掌控的要點看起來越來越「虛」和「輕」，但這些要點卻越來越接近企業運營的核心。所以新一代「輕公司」往往都比上一代更有組織者的勢力，對整個產業鏈條的非資本控制力更強；這也讓新一代「輕公司」往往都比上一代用更快的速度獲得了高速的增長。
這從某種程度上證實了一個結論——全鏈條的效率提升永遠比某一個環節的改進更影響最終結果。

用創新管理激發競爭力

管理大未來（The Future of Management）　蓋瑞．哈默爾、比爾．布林/著　天下文化出版
http://www.ithome.com.tw/itadm/article.php?c=48248

現代企業所使用的管理模式仍沿用上一世紀、針對工業化與大量製造所演進而來的理論。對於以創意和熱誠為核心競爭力的腦力密集型產業來說，套用勞力密集型的管理模式往往產生許多不適用性與衝突。
隨著資訊技術突飛猛進，讓管理工具得以翻新，管理理論與實務卻沒有隨著汰舊換新。網路提供的多元資訊讓消費者不必忠於單一品牌、資金取得容易、科技變化快速、商業模式周期短、貿易自由化與法規解禁、全球化競爭、通路多元化……等大環境的改變，讓無法彈性應變的現代管理學者與企業經理人變得蹣跚，而無法及時反應。
因為他們僅專注在「老規矩」──歷史傳承下來的差異分析、資本預算、工作分派、專案管理、績效薪資、策略規畫與激勵下屬等。唯有管理者的思維具有彈性，才能激發與吸納員工創新工作流程和產品。
《管理大未來》，本書點出現今管理學所面臨的困境，以及需要注意的方向。作者希望藉由管理實務的創新，提高企業競爭力。作者強調有形的資金、技術、產品、運勢，只能讓企業短期內占上風，唯有管理面的創新，才能創造長期的競爭優勢。
持續檢討、勇於嘗試，才能成功創新
筆者印象深刻的案例之一，是賽氏企業（Semco）與其管理者Ricardo Semler。Ricardo從父親Antonio Semler手上接下事業之後，完全推翻父親傳統專制的治理方針，建立新的管理標竿。書中具體描述了Ricardo的理念。不同於一般企業管理的運作模式，賽氏企業沒有正式公司架構，沒有組織圖，沒有業務計畫或公司策略，也沒有年度計畫或長期預算。賽氏的首要原則是，讓員工利益決定公司走向，如果員工對於產品或專案沒有興趣，卻被強迫投入開發工作或參與他沒有興趣的會議，那麼這項產品或專案便無法成功。
根據維基百科（Wikipedia）對Ricardo Semler的介紹，他的管理模式讓賽氏企業年營業額，從1982年剛接手的400萬美金、擴增到2003年的2億1,200萬美金。誠如作者所言，賽氏企業被76所商學院當成個案教學的實例，但為何這類公司在我們的周遭仍是鳳毛麟角？作者認為主要因為，大多數管理者並沒有真正下工夫解構企業的管理觀念，面對賽氏企業獨樹一幟的管理風格，他們不知該如何翻新公司根深蒂固的觀點與組織架構。他們並沒有體認到，在管理上成功轉型的企業，其管理上的創新並不是數個月的專案，而是一個持續不斷檢討改進、以追求更好方法的狀態。
沒有人會否認好的管理才能孕育好的企業，但管理本身有些虛無飄渺，如同作者所言：「十個較無價值與影響力的創意中，才會出現一個真正革命性改變管理實務的創意。」如何評估你的創新能否替企業帶來競爭優勢，而不是瓦解士氣、浪費資源？作者認為需符合以下的條件：

• 出自於真正新穎的管理原則，而這些原則挑戰了傳統管理觀念。
• 系統化，並包含一套流程與方法。
• 管理上的創新，是持續促成創新成果專案的部分因素。

思考屬於你的改革Know How
本書像是一本故事書，敘說著各成功企業背後的管理思維，絕大部分都呼應著管理者應鼓勵員工創新、給予持續性的支持。讓天賦人腦所特有的創意得以發揮，並藉由組織放大成果。作者將這個主題一再地融入到各個企業實例中，但因為產業不同，管理風貌也有所變化。書中提出許多改變的方向，列舉讀者需思考與回答的多個問題，並且有大量成功／失敗案例以及檢討與建議，但沒有詳述可一一遵循的步驟、法則。它可以觸發你的思考，唯有設身處地反省你早已熟悉的企業文化，建立符合產業特性的企業民主，才有可能因應充滿挑戰、瞬息萬變的世局。

三件事，決定新領導人命運

出處：天下雜誌 369期 2007/04

根據哈佛商學院的統計，每年有25%的經理人會經歷職務調動，也就是說，平均每3年左右，經理人就要面臨角色轉換。而每次中階經理人的轉換，就會對公司裡至少1/12的員工，產生負面影響。【經理人月刊 / 陳芳毓 2007.7.27】

根據調查，企業期待主管能在6個月內就達到「損益平衡」，使業績符合期待。這壓力真的不小！試想，你是一個英雄出少年的經理人，憑著傲人的學經歷和出色的專業能力剛被拔擢成部門主管。你善用科技做出令人印象深刻的簡報，能說流利的外語與外國客戶談判；但你卻可能沒想過，當老闆要求做假帳時，應該怎麼應對？當團隊裡的超級業務員跟你拍桌子時，應該怎麼回應？而當組織傳出不利自己的流言時，會不會讓你慌了手腳？身為經理人，你不再只能獨善其身，更要兼善天下─你的部屬、頂頭上司、同級主管、客戶，都是你在日常工作之餘，必須關照的對象。

新升任的領導人要在高位上成長茁壯，必須能夠「放手」，並且學習三個關鍵。這三件事不是直覺所能想到，也從沒被列入高層主管發展計劃的教材，但是卻能決定領導人的命運。

關鍵一：自信地融入你的高層主管角色。多數新領袖在頭幾個月都會感覺自己像個冒牌貨。但想要成功，即使心中不情願，你也必須投射出鮮明的領袖姿態。

關鍵二：澄清並面對你自己的領導力弱點。每個人都有弱點，但是自己不一定知道。可以透過自我評估，以及徵求可靠同僚、長官、或部屬的意見回饋。

關鍵三：選擇改變。你可以採用有效領導所需的新技巧與行為，並且揚棄無益的專業習慣或人際迷思。

和非理性者談判

談判時，若你遇到無理的對象，你怎麼跟他進行談判？在你準備兩手一攤放棄時，先問問自己三個問題：一、他們是不是缺乏好的資訊？二、他們是不是遭受一些你不知道的限制？三、他們是不是抓著一些隱藏利益不放？
哈佛大學商學院教授馬哈特拉（Deepak Malhotra）及貝塞曼（Max H. Bazerman），在新書「談判天才」（Negotiation Genius）中指出，我們遇到的無理「瘋子」，背後往往存在一些合理的原因。上述三個問題是談判無法順利進行最常見的因素。
一、他們不是無理，只是沒有足夠資訊。一家企業執行長與一名被解聘的員工有一些爭議。該名員工宣稱公司欠他十三萬美元的佣金，可是執行長卻認為，公司多給了該員工二萬五千美元。雙方的歧見來自於，該員工被解聘的時候，公司的帳目一團混亂。後來公司找來了一名會計，把所有帳目重新整理，結果帳目顯示該員工的指控不合理。執行長也不打算要回多支付的二萬五千元。執行長對該員工說明帳務情況，希望該員工放棄提告。
儘管如此，該員工還是執意提告。看起來，這名員工有點不可理喻，可是對該員工來說，他就是不相信公司的說法，相信這個官司會贏。馬哈特拉於是建議，該企業找一家專業會計師事務所進行帳目稽核，並把結果寄給該員工。有了這些資訊，員工就了解官司的勝算不大，最後放棄提告。
二、他們不是無理，只是有隱藏的限制。二○○五年，美國政府通過一項法案：增加對貧窮國家的食物援助計劃。許多團體都表示贊同，可是，一個專門遊說增加糧食援助的非營利機構卻表示反對。
這個看似無理的反對，其實是因為隱藏在後的限制。為了增加糧食援助計劃，該機構與美國農民合作，遊說美國政府提高糧食援助；只要美國政府提高糧食援助，就會提高向美國農民收購農作物的數量。
可是這個法案不同。由於預算赤字，美國政府計畫向開發中國家購買農產品。如果該機構支持該法案，無疑是與自己的盟友（美國農民）為敵。
三、他們不是無理，只是有隱藏的利益考量。幾年前，公司決定擢升蕾斯莉。她已在該公司工作了三十年，績效一直很好。但由於她的薪級已達上限，因此無法再為她調整薪資。可是主管還是決定升遷她，儘管薪資與工作內容都沒有改變，不過新職位可以提高她的地位與名聲。
蕾斯莉得知升遷的消息當然開心。不過，當她後來了解，她的薪資是同一個職位最低的，她開始感到非常不舒服。於是，她表達希望加薪，願意接受更多責任，不過都遭到拒絕。幾個星期後，蕾斯莉寧可辭職，損失她的退休金，也不要遭受這樣的待遇。為什麼她的行為這麼無理？
其實，主管所忽略的是，蕾斯莉在乎的不只金錢與地位，她還在乎公平與正義。儘管主管已給了蕾斯莉應得的，卻創造了蕾斯莉的困境，讓她覺得不受重視、虛假與難堪。

企業的四大創新模式

如果「Google、蘋果電腦、三星、Facebook」是謎題，那謎底會是什麼？
「創新」，這是美國知名的創新顧問公司Innosight的合夥人汪克爾（Stephen Wunker）所給的謎底。汪克爾等人在富比士雜誌（Forbes）上指出，這四家公司分別代表了企業的四大創新模式：
1.點子市場模式。這類型的創新企業，以Google最具代表性，公司把權力交到員工手中，創新點子的孕育是由下而上，而不是由公司高層決定應該做什麼。Google允許員工花二○％的上班時間在自己有興趣的事物上。如果想到了新點子，員工可以自行張貼於公司內部網站上，供同事討論。獲得認可支持的點子，公司會儘快執行測試，讓使用者提供回饋，以了解可行性與市場接受度，並且進行調整。３Ｍ也屬於這一類的公司。
2.願景領導人模式。這類型的創新公司，領導人能夠持續端出令人驚喜的點子，鼓舞員工追隨。蘋果電腦的賈柏斯（Steve Jobs）就是知名的例子。事實上，蘋果電腦的研發經費並不比業界平均高，但卻屢有創新佳作，因為賈柏斯能夠看出具有潛力的概念，並且激勵員工成功將之化為產品。福特汽車的亨利福特是另一個例子。他在產品設計與製造程序上都很創新，以全新方法製造出大眾買得起的汽車。他看到的是還不存在的市場。
3.系統模式。從三星近年來的成功，就能看出這類型公司的運作方法。一九九三年，公司決定將設計定為核心能力，以此為主軸建立了一套程序，系統性地產製創新結果。三星在倫敦、洛杉磯、舊金山、東京與上海，陸續興建了設計中心，以掌握市場新興趨勢。它還把設計人員送到包括時尚、化妝品等多元的產業實習，以獲得嶄新的思考方式。三星投入約一○％的營收在研發上，對業界來說算高，而且三星不只看眼前，還看未來。公司抽出一五％的研發團隊，專門針對十年後的消費需求與生活型態下功夫。三星全公司動員式的創新，讓公司鶴立雞群。寶鹼（Ｐ＆Ｇ）同樣屬於這一類。
4.合作模式。以上三種類型，創新主要依靠的都是公司內部，這個類型的公司相反，靠的是與公司外的人合作創新。說明這個類型，最簡單的例子是電影製片公司，大部份由獨立的製片人提供電影構想，特效由科技公司做，行銷則由廣告公司負責，不同的功能由不同的專業公司包辦。現在紅透半邊天的社交網站Facebook，也有異曲同工之妙。公司成功的原因之一，就是開放給外界自由為網頁增加功能，結果造就了多采多姿的網站內容。
你想要走哪一種模式？
資料來源--EMBA雜誌

雙Ｐ哲學

第一個Ｐ是「priest」（傳教士），好主管要懂得傾聽、原諒、赦免。
華碩一位研發小主管，不想再做生產力的工具，計劃辭職。童子賢細問原委才知道，原來他工作到三十歲、存夠了錢，終於可以去沙漠騎駱駝流浪。他羞於啟齒這個學生時代就有的瘋狂夢想，又認為沒有一家台灣公司會准三個月長假，乾脆提辭呈。「他認為騎駱駝是他的原罪，我就扮演傳教士傾聽、赦免他的罪，」童子賢說。最後，騎完駱駝回來的研發小主管，氣勢如虹，帶動工作士氣。

第二個Ｐ是「parent」（父母），像父母親對子女般關懷、誘導部屬。
「Alain常跑來跟我懇談，說設計的路很孤單，想法常常沒人支持，」童子賢說，有才華的員工多半都有怪脾氣，主管只有敞開心房的傾聽、細心的關懷，員工才不會落得像寂寞的梵谷。

天下雜誌387期

不是談判最好的一個字

關於談判，我們都被教育成「雙贏」是最好的結果，雙方都要能同意點頭才是好的結局。但談判顧問坎珀（Jim Camp）卻指出，這是談判最大的錯誤。

因為如果你的目標是要讓另一個人開心，或是避免讓另一個人生氣，那麼你就專注在結果。事實是，你無法掌控結果；你無法掌控別人對你的感覺。然而，你卻可掌握在談判時自己的行動與行為。

坎珀指出，這才是談判的本質。近日，他在資訊長雜誌（ＣＩＯ）中指出，這就是系統性決策談判（Systematic Decision-Based Negotiating），他將其簡稱為「不系統（No System）」。 因「不」是談判時最好的一個字。如果你一開始就歡迎對手說「不」，你會驚訝地發現他們在談判時感覺有多輕鬆。如果你老闆在一開始對你的要求都是「不」，其實沒關係。因為就連三歲小孩都知道「不」是談判的開始，不是結果。因此，讓對方說「不」，反而可以展開對話。

不過，坎珀也指出，談判時有十項錯誤應該避免：
■不要告訴你的老闆，你希望他同意–告訴他，你接受「不」。這個行為是讓你的老闆知道，你是成人，願意理性溝通。「不」，讓大家不再需要證明自己是對的、是最聰明的、是堅韌的。

■不要情緒化。談判前先不要有期待與害怕–不要有非要升遷或加薪不可的心情，這樣會讓你比較有力量。維持心情的清明，反而讓你可以專注在對方說什麼，也會讓你自己清楚自己要什麼。

■不可以沒有準備–若你要求加薪，你就要調查市場上和你同樣位置的人的薪資水平。同時你也要對自己的企業進行研究，看看是否有什麼障礙阻擋在前。譬如即將要執行的縮編，你可以詢問老闆，你可以如何幫忙解決這個問題。

■不要虛張聲勢–要讓你的老闆感覺輕鬆，同時這樣也可以讓自己比較專注在自己的語言與行為。

■不要長篇大論–用問題取代演講。你不會知道對方想聽什麼，因此長篇大論是沒有用的。你要問很多問題，聽聽你老闆關心的是什麼、目標是什麼、需要什麼。他的答案可以讓你勾勒出未來的面貌，你的回應可以根據他要的，滿足他的需求。

■不要問是非題–開放式的問題比較會讓老闆吐露實情。譬如，你可以問老闆，他覺得你未來的位置在哪裡？他認為就專業上的發展，你最大的挑戰是什麼？他的答案可以幫助你在談判時，找到說服他為你加薪的依據。

■不要試著達成目標–不要想著你非得到加薪不可。你愈是想加薪，你臉上的表情愈會顯示你的需求，你就愈得不到你想要的。

■不要認為你的任務就是要拿到更多錢–你的任務是滿足企業的需求與目標。在談判過程中，你做的所有決定都必須是幫助企業發展的決定。譬如，加薪的目的是以企業利益為考量。舉例來說，在對話的過程中，若你了解老闆正為尋求外包的管理難題所苦，也許你的專業領域，如知識分享或資訊系統，能夠幫他成立另一個事業體，其實就是幫助他解決難題。

■不要顯示你現在的薪資是一個問題–不要在談話一開始抱怨，你現在的薪資不夠養全家、物價上漲生活變得困難等，這會讓老闆解讀為你的態度問題。你要讓老闆知道的是，你對企業可以提供許多解決方案，他不為你加薪是損失。

■不要下最後通牒–不要讓老闆產生防禦，要讓他感覺輕鬆。不要讓他覺得你們的對話是為了加薪，而是要讓他知道，你想知道他的困難，也幫助他解決困難。

EMBA252期

標竿學習

所謂的「標竿學習」是透過尋求最佳作業典範並將其作為學習對象的方式，來汲取對方精華，使企業能夠藉此過程有效的提昇營運績效。這個流程模型包括了八個階段：
一、 決定標竿學習主題。
二、 組成標竿學習團隊。
三、 檢討現行的內部流程。
四、 決定標竿學習子題。
五、 選定最佳作業典範。
六、 蒐集並分析資訊。
七、 實際採取變革行動。
八、 評估績效並進行回饋。