Vendor Managed Inventory

Vendor Managed Inventory，即供應商管理庫存。它是一種在供應鏈環境下的庫存運作模式，本質上，它是將多級供應鏈問題變成單級庫存管理問題，相對於按照傳統用戶發出訂單進行補貨的傳統做法。VMI是以實際或預測的消費需求和庫存量，作為市場需求預測和庫存補貨的解決方法，即由銷售資料得到消費需求信息，供貨商可以更有效的計劃、更快速的反應市場變化和消費需求。

和傳統由中心組裝廠發出採購訂單（Purchase order, PO），零組件供應商再根據PO單進行生產、交貨的模式相較，VMI機制對中心組裝廠的效益有二：

1. 第一，降低中心組裝廠在原物料的前置時間（lead time），由數個月或數天大幅縮短至只有數小時
2. 第二則是 減少存貨管理成本

由於VMI Hub倉中的原物料所有權，仍掌握在供應商手中，因此，中心廠不必事先準備大量庫存，來應付未知的訂單需求，所以可改善資金積壓情況。集合無數VMI成全球共配倉　可望降低零組件供應商庫存跌價風險

在供應鏈的績效指標中，很重要的一條就是供應鏈的反應性，或者稱為響應速度。在供應鏈的每個環節，如供應商的供應商、供應商、企業本身、客戶、客戶的客戶，為了保證訂單的及時交付和必要的客戶服務水平，都需要保留有一定數量的庫存。從供應鏈下遊到上遊的需求逐級放大勢必導致供應鏈中各個環節庫存的異常波動，這對供應鏈的效率和響應速度將產生巨大的影響。作為對此的解決方法之一，VMI意味著供應鏈下遊企業放棄庫存管理權，而由供應鏈上遊企業來管理該部分庫存。基於供應鏈管理思想的VMI追求的就是一種雙贏甚至多贏的結果，它將同時給位於供應鏈上遊的供應商和位於供應鏈下遊的分銷商帶來利益。VMI使得供應商可以獲得下遊企業的必要經營數據，直接接觸真正的需求信息。供應商利用這些需求信息調節庫存水平，提高由預測驅動的材料管理活動的準確性，從而最終消除預測之外的產品需求導致的額外成本。同時，供應鏈下遊企業對安全庫存的需求也大大降低，可以減少由該部分庫存所導致的資金占用成本、倉儲成本及相應管理成本。另一方麵，VMI可以大大縮短供需雙方的交易時間，從而使上遊企業更好地管理其生產經營活動，以滿足客戶需求，從而提高整個供應鏈的靈活性。

共同庫存管理系統JMI(Jointly Managed Inventory)是由供應商與零售商共同建立的管理系統，這種管理系統必須要藉由雙方的工作小組經常性的討論、交換意見，並將雙方的生產銷售資訊都輸入系統。

Tipping Point Leadership

在傳統守舊、積習甚深的組織環境中，可能面臨固守現狀的組織、有限的資源、士氣低落的員工、強勢既得利益者的對抗等障礙，克服這些組織障礙，「引爆點領導」是值得借助的領導方式。

所謂的「引爆點領導」，是指在每一個組織裡，可能會有一些人物、行為和行動，對組織績效具有扭轉乾坤的影響力。引爆點理論起源是流行病學，它依據一個洞見：不管是什麼樣的組織，只要有達到臨界數量（critical mass）的人被激發出信念和能量，大家就會紛紛轉而接納新觀念，這種情形像流行病散播開來一樣，很快就會產生根本上的改變。根據這個理論，這種風潮必須由鼓吹者帶動，鼓吹者發出令人難忘、而且無法辯駁的變革呼籲，要大家集中資源在真正重要的事情上，並動員組織中的關鍵人物獻身，還要叫那些高聲反對的人安靜，才能釋出那樣的動力。大部分的經理人，只敢夢想能有績效躍進。連傑克．威爾許（Jack Welch）都必須花上約十年的時間，以及數千萬美元的結構重整與訓練，才能讓奇異（GE）有今天的巨擘地位。像威爾許那麼有時間又有錢的執行長極少，而且大部分的人，很快就會因面臨艱鉅的障礙而打退堂鼓；就算是那些著手推動相對溫和變革的人，也不例外。但其實，引爆點領導是可以學習的。

領導者在實施引爆點領導時，除了其人格特質之外，而是仰賴著相當一貫的價值信仰和理念，釐清目標與方法，想尋求徹底改變組織的主管或核心成員價值觀，克服組織惰性，並達到引爆點。
可行的做法：

1. 是克服讓組織無法意識到變革必要性的認知障礙，讓主管直接面對運作上的問題；


2. 將資源集中在最需要變革且最可能有收穫的地方，以解決經費、人力、設備上的限制；


3. 挑出具關鍵影響力的人士以解決動機問題，這些人士由於具備人脈和說服力，而擁有超乎尋常的影響力；


4. 排除強有力反對者的抗拒。