製造ＣＥＯ的工廠

美國的奇異公司（ＧＥ）被稱為「製造ＣＥＯ的工廠」，由奇異所培養出的高階主管，不少成為其他公司挖角擔任ＣＥＯ的對象。
奇異握有的培養人才妙方之一，是早在一九五六年就成立的企業大學。當時奇異認為，公司沒有足夠的人才主掌各個部門，希望擁有一個培養人才的機制。一開始，奇異先尋求與大學合作的可能性，後來決定自行創立企業大學。
這個培養人才的目標至今未變。訓練雜誌（Training）報導，位在奇異紐約總部不到一小時車程的企業大學，從年頭到年尾，仍然不斷地提供各類員工訓練課程。以高階主管為例，就有循序漸進的三階段訓練課程。
第一階段的課程，每年開課八次，每次約八十位學員。能夠參與這項訓練的員工，必須擁有十到二十年的工作經驗。在訓練課程中，學員透過電腦模擬，將課堂上所學到的基本管理技巧，運用在一個虛擬的市場競爭中。在這個階段，公司希望先教學員概念，再讓他們實際練習運用，達到理論與實務並重。
修習過第一階段的課程，員工回到工作崗位再磨練三到四年，才會參與第二階段的課程。
第二階段的課程，每年開課三次，每次約六十位學員。奇異的ＣＥＯ殷梅特（Jeffrey Immelt）親自挑選出公司目前面對的問題，每名學員各被分派到一個問題。訓練結束時，學員必須當面向殷梅特報告自己思考出來的解決方法。
這個階段的課程重點在於從行動中學習。因為學員需要解決的許多問題，關鍵都是要在全球市場上保持競爭力，所以學員通常會到國外旅行一個星期，進行各種訪問，以豐富自己解決問題的可能性。
第三階段的課程，對象為公司排名最高階的三百位主管，每年開課一次，每次約三十五名學員。這個階段的課程，重點放在改變企業文化。課程是由公司內外邀請來的專家進行演講，演講中，學員不是被動坐著聽，而是要主動提出問題，演講之後還要向殷梅特以及其他的高階主管報告心得感想。
這三個階段的課程，學員都必須住在企業大學一個月。那裡共設有九十個床位，每個房間的大小和設備都一模一樣，以強調所有的學員平等。此外，每名學員都會戴著一個名牌，名牌上只有名字和所在部門，而沒有頭銜位階，一樣是強調平等學習。訓練的師資有三分之二來自公司內，三分之一來自公司外（管理大師杜拉克便曾在那裡授課）。
奇異公司一年花在訓練員工的經費高達十億美元，公司對於人才投資毫不手軟。談到這樣的做法，奇異學習長柯可倫（Bob Corcoran）說：「盡所能派出一流管理團隊，我們才對得起公司股東。」
文章來源：EMBA雜誌第240期（2006年8月出版）

創新如何改變波音公司

奇異公司前任CEO威爾許交棒的過程，是許多人耳熟能詳的故事。經過長期培養和重重篩選，最後的名單只剩下三個人，最後由伊梅特（Jeff Immelt）勝出。落敗的麥納尼（Jim McNerney）立刻就被3M公司延攬，擔任董事會主席暨執行長。
二○○○年，當麥納尼接下3M的領導棒子時，3M公司獲利不佳，成長乏力，股價疲軟。在他掌政期間，3M的股價上漲了百分之三十四。二○○五年，麥納尼又出任波音公司董事會主席、執行長暨總裁，他帶領波音走出陰霾，轉虧為盈，而且每季營收與獲利不斷成長。
撇開眾所周知、早獲肯定的領導與管理能力不談，麥納尼使這兩家優異的公司成功走出低潮的重要法寶，是改變它們的創新模式。想想看，3M和波音向以創新聞名，麥納尼竟然還能使它們靠著改變創新模式，而更上一層樓，可以想見，他必然有精闢獨到的創新哲學。在最近一期的「企業管理」(Business Management)期刊上，麥納尼分享他的創新管理方法與理念，尤其是在波音公司的經驗。
他說，創新必須以顧客為導向，提供具說服力的價值主張。在新機型的角力戰中，波音公司的對手空中巴士（Airbus），選擇推出體積更大的噴射客機。波音呢？它由顧客來決定七八七型夢幻噴射客機的樣子。波音的業務人員細心傾聽顧客的心聲，把「顧客想要什麼」充分反應給波音的工程師。最後，顧客的需要決定了波音七八七型客機的新性能與特色：讓航空公司能夠提供更低票價和直飛班機；省油百分之二十；維修費用與成本降低百分之三十；乘客座位腳部空間增大；座位上方行李艙空間加大等等。結果是，七八七型客機至今已被預定八百架，創下商用客機史上銷售最快的紀錄。
此外，他擴大創新網絡，以提高創新的生產力。波音七八七是該公司和位於全球各地的主要供應商協力設計與打造出來的，麥納尼說：「我們把各專長領域『最佳中的最佳』結合起來……，創新是團隊運動，仰賴技術交流與坦誠開放的文化，跨團隊合作，有效管理與整合。」
更重要的是，他強調，創新不能沒有紀律。麥納尼說：「在商業環境中，你不能只有創意，沒有紀律。你必須對某些創新計畫說不，有些創新計畫則必須大力快速推動。」
3M有一項悠久傳統，那就是所有員工都能把百分之十五的工作時間，投入從事自己喜愛的創新項目。麥納尼在3M時，推動該公司做出兩項根本改變：第一，從個人創新改變為團隊創新；第二，不要為創新而創新，要聚焦於顧客導向的創新。他要求人員在從事創新之前，先和市場研究、銷售、生產部門的人員交流。
麥納尼認為，不要以為創新一定要大、顯著、談判，不要以為小就不重要。永無止境的改善，是維持現有事業和開啟新機會的要素。他說：「所有事業領域都能，也應該創新，並非只有技術層面才需要創新。創新是要思考如何以許多不同方式，為顧客創造價值。如果你把創新視為使顧客增益的工作，那麼，你就能明顯看出，創新是每個人的職責。」
EMBA電子報2008/10/14

以無形盤有形，專吃"休克魚"

“吃休克魚”就是挑選硬體好但軟體不好(即經營管理不好)的企業作為兼併對象。而“克隆海爾魚”是指先做好一種產品，在生產和管理上形成一套成功的、可操作的模式，然後將模式移植到另一個企業或產品上，獲得相同的效果。 通過先吃後克隆的方式海爾集團由單一電冰箱生產廠商成為了全家電生產廠商，由青島走向了全國。

海爾集團盤活企業有三招：

1. 投入資金，全盤改造；
2. 投入資金，輸入管理，擴大規模，提高水準；
3. 以無形資産盤活有形資産，以海爾名牌及海爾的OEC管理模式轉變觀念、轉變機制，實現精神變物質。