統一高清愿會賣吃的更會賣公司

別人賣公司要拖很久，高清愿賣公司卻是又快又好賣。最大絕招就是將出售企業，搭配統一超商這隻通路金雞母。不管是統一企業的利益或是股東權益，他都顧得好，面子裡子都有。

統一企業最近連連處分非核心事業。先將統一安聯人壽的所有股權賣給安聯集團，又讓隸屬統一集團的安源資訊，將台北市無線網路新都（Wifly），分割獨立為安源通訊，以每股13.6元價格，出售51％股權給遠傳電信。

連續幾年虧損的安源也能賣出好價錢，得歸功於統一企業董事長高清愿，雖然他久已不在江湖上露面，談起生意還是一樣老到。遠傳搶親安源，除了安源本身已經拿到第二類電信執照，加上網路新都的業務開始回升，及安源可為遠傳的行動通訊作加值服務外，統一次集團，如超商的龐大通路資源絕對不可忽視。

統一能成功發展為企業集團，就在於多元化，全盛時期上百家子、孫公司，橫跨金融、高科技、網路。只是，太多的子孫公司既在草創時期難獲利，削弱集團獲利外，也造成管理死角，顧念人情的高清愿，不關公司的堅持卻也成了統一的負擔。虧損拖累母公司，常受法人質疑，統一也在「10元俱樂部」來回了好幾年。

但在授權女婿羅智先擔當大任後，強力主張縮減非核心事業，羅智先就曾公開說：「我岳父就是賺不到食品以外的錢。」而讓外界印象深刻。高清愿則在幾次處理非核心事業的交易上，令人見識到他「什麼都賣，什麼都不稀奇」，而且不管是統一企業的利益或是股東權益，他都顧得好，面子裡子都有。

值得注意的是，別人賣公司要拖很久，高清愿賣公司卻是又快又好賣。最大絕招就是將出售企業搭配統一超商這隻通路金雞母。

策略的溝通

參加過策略規劃會議，或組織變革會議的人，通常手上都有這樣的結果：一句美麗的口號（例如「我們要做華人世界最大的ＸＸ公司」），或者一個動人的台詞（我們要建立一個顧客導向的組織」）。
但回到了部門裡，進入實際工作的框架，興奮感通常很快降溫。再過幾天，當那些該追的進度和截止期限一波波湧上來，目標和願景又更模糊了。看看辦公室裡埋首伏案的同仁，或隆隆作響的機器運轉，很難看出，究竟我們是朝目標又近了一步，還是退了一步？
策略目標無法執行，原因之一是這些目標和員工的每日工作沒有關連。當我眼前就是賣不出去產品，或無法完成手中的專案，願景再宏大美好，又有什麼差別？
因此，把大目標翻譯成每個單位的具體目標，是落實策略的重要關鍵。看看軍隊，你不需要知道整體大戰略，每個單位卻必須清楚知道自己的任務。任何一個策略目標都必須能轉化成營收、獲利和顧客價值，由大目標轉化為小目標，明確告訴員工日常工作該做什麼，及為什麼。
環境變化迅速，隨著時代運轉，策略轉型變得前所未有的重要。必能寶公司就是一個例子。它是一家八十七年的企業，賣的是郵務設備，任誰都會猜到，進入網路時代，這樣的公司註定要走入歷史。但是必能寶的故事卻不是這樣。它轉型為提供郵件管理的技術和流程。例如，它和郵局合作取得名單，協助居家用品店寄ＤＭ給剛搬家的人；它算準收件時效，讓收信者在週末收到信，提高廣告郵件的回應率。
賣設備、寄郵件人人都會，但必能寶的重點在於，它為郵件增加價值。真能做到這樣，時代無論如何變化，公司也會屹立不搖了。
這正是目前一些產品公司必須思考的方向。隨著競爭激烈，很多產品的利潤越來越低，市場越來越大宗商品化，為了建立優勢，很多公司因此隨著產品推出相關的服務。更何況在某些產業，減少使用產品，以減輕地球負擔，已經是一個擋不住的趨勢。
然而，產品公司要跨入服務領域，必須注意一些配套做法。例如，要從現有的優勢出發，才不會一步踏入了一個完全不同的遊戲；必須改變公司裡的獎酬制度，否則業務人員會仍然努力賣產品，新策略自然無法奏效。
充分溝通新策略，讓員工知道他該做什麼，再上路。